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Diriger des équipes

Tech - Par iTPro.fr - Publié le 24 juin 2010
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par Robert S. Tipton - Mis en ligne le 21/04/2005 - Publié en Juin 2004

Les leaders sont jugés par la réussite des équipes qu'ils dirigent

Pour un bon leader IT, rien n'est plus important que sa capacité à  bien recruter, à  constituer de belles équipes et à  les guider dans leurs missions. En tant que leaders, vous serez plus souvent jugés d'après la réussite de vos équipes que sur votre propre ouvrage ...Pour avoir toutes les chances de réussir, vous devez vous entourer de la bonne combinaison de talents et de personnalités. Si vous avez la chance de constituer vous-même les équipes avec lesquelles vous travaillez, c'est superbe ! Malheureusement, d'après mon expérience, la plupart des leaders IT héritent de la plus grande partie des membres de leurs équipes, parfois de la totalité. Il est donc peu probable que vous ayez la chance de recruter les vôtres en partant de zéro. J'ai eu cette chance une fois mais, pour cela, j'ai dû créer ma propre affaire ! Dans tous les autres cas, j'ai rejoint un service ou une organisation dont le personnel était déjà  en place.
De plus, vous vous trouverez parfois à  la tête d'équipes dont vous ne maîtrisez pas la constitution. Si vous êtes le CIO (chief information officer) ou le vice-président d'IT, vous participerez très probablement comme leader d'un comité chargé d'établir la priorité des projets IT et de les financer. Souvent appelés comités de pilotage, ces groupes sont composés de cadres supérieurs venant de divers services, et des principaux acteurs financiers. Vous pouvez aussi jouer un rôle de leadership dans diverses opérations ou groupes ou comités chargés de définir la politique. A ce titre, vous dirigerez parfois des équipes que vous n'avez pas constituées et sur lesquelles vous avez peu ou pas de responsabilité de management direct.
Cet article s'intéresse aux trois principales activités liées aux équipes : recruter, rassembler et diriger. Nous examinerons mes trois règles éprouvées sur le recrutement, quelques points importants concernant la constitution des équipes, puis divers aspects touchant à  la direction ou à  la conduite, y compris des informations sur la dynamique de groupe et les types de groupes.

Diriger des équipes

« Vous dirigez des personnes, vous gérez des
choses ». Lt. General Chuck Horner
Si vous êtes responsable d’une équipe, demandez-vous combien de temps vous passez
à  gérer ses membres plutôt qu’à  les diriger.
Je me souviens d’un cas, à  mes débuts,
où j’ai appris une grande leçon quant à  la différence
– et à  la valeur – entre la gestion et la
direction. J’ai pris la tête du service IT d’une grande société
alors que j’étais jeune. Trop jeune, probablement, mais c’est
une autre histoire. Je suis alors devenu responsable d’un
budget IT de plusieurs millions de dollars, d’une nombreuse
équipe et d’implémentations technologiques au travers des
Etats-Unis alors que j’avais 23 ans. Vous devinez mon niveau
d’expérience !
Je savais déjà  alors que les responsables de services tenaient des réunions, et c’est exactement ce que j’ai fait. J’ai
organisé des réunions. Ma vue limitée sur l’objet de ces réunions
incluait des rapports de situations, des mises à  jour
de budget et la définition des priorités du backlog d’applications.
Donc nous avons commencé à  tenir des réunions et
j’ai géré le processus. J’ai donné le ton, j’ai lu l’agenda, j’ai
veillé au respect de l’horaire et j’ai dicté pratiquement le résultat
des réunions.
Malheureusement, j’ai aussi rencontré de la résistance.
Ou plutôt, une vraie mutinerie. Quelqu’un mettait en cause
mon autorité de manière régulière pendant ces réunions et
j’ai considéré que c’était de l’insubordination. Je n’ai pas
compris tout de suite ce qui se passait, il m’a fallu quelques
mois. En fait, il y avait une personne dans mon service qui
n’attendait pas de moi que j’assure la direction ; elle pensait
plutôt que je n’étais pas le leader légitime du groupe. Elle
mettait en cause ma capacité (et mon droit) à  commander,
pas le fait que la direction de notre société m’avait placé à  la
tête du service. J’étais pris de court et j’ai pensé qu’elle avait
besoin de plus de management.
Alors que le débat ouvert continuait dans nos réunions
entre ce membre de l’équipe et moi, ma crédibilité en tant
que leader s’affaiblissait de plus en plus aux yeux des autres
membres de l’équipe. Ils en arrivaient à  espérer les confrontations
et se rangeaient derrière leur « favori » pendant les batailles.
Ce n’était pas beau à  voir. Une fois encore, je pensais
qu’elle avait simplement besoin que je lui dise quel était son
rôle et comment elle devait se comporter dans les réunions.
Je me trompais complètement. Tous mes actes ne faisaient
qu’ aggraver la situation.
Jusqu’au jour où je me suis rendu compte de ce qu’il fallait
faire. Assis dans mon bureau (en me demandant si j’avais
bien fait d’accepter ce job !), j’ai eu un moment de lucidité.
Alors que je préparais une autre réunion de l’équipe, en me
demandant quelle peau de banane elle allait encore jeter
sous mes pas, j’ai eu une révélation : mes disputes avec cette
personne étaient très productives. En fait, chaque fois que
nos querelles finissaient, les résultats étaient meilleurs. Le
service dans son ensemble (et par conséquent la société) bénéficiait
de notre confrontation. Je me suis dit alors : et si
nous pouvions nous mettre d’accord avant la réunion ?
En tant que leader, j’avais besoin de l’opinion et de la
perspective de cette personne. Et, d’après son comportement
et sa tactique, elle avait très envie de partager avec moi.
Il me fallait donc ôter mon chapeau de manager pour mettre
celui de leader. Ce jour-là , j’ai décidé de l’inviter dans mon
bureau avant la réunion et de discuter de l’agenda avec elle
par avance. Quelle différence ! Nous avions la possibilité de
nous expliquer – tous les deux seuls – et de parvenir un accord
avant la réunion de l’équipe.
Cette réunion et toutes les suivantes ne furent plus aussi
animées, mais elles furent certainement bien plus productives.
L’équipe me regardait puis la regardait, pendant que
nous discutions des sujets concernant le service. Ils voyaient
l’accord dans notre langage corporel et avaient beaucoup
plus confiance dans le fait que la bonne solution était proposée.
Mon rôle comme manager avait été cimenté parce que
j’avais pris conscience qu’il me fallait faire preuve d’autorité
vis-à -vis d’un membre de l’équipe. Ne
confondez pas le management et le leadership.
C’est ce que j’avais fait et cela m’avait
presque coûté mon job.
Cette réunion et toutes les suivantes ne furent plus aussi
animées, mais elles furent certainement bien plus productives.
L’équipe me regardait puis la regardait, pendant que
nous discutions des sujets concernant le service. Ils voyaient
l’accord dans notre langage corporel et avaient beaucoup
plus confiance dans le fait que la bonne solution était proposée.
Mon rôle comme manager avait été cimenté parce que
j’avais pris conscience qu’il me fallait faire preuve d’autorité
vis-à -vis d’un membre de l’équipe. Ne
confondez pas le management et le leadership.
C’est ce que j’avais fait et cela m’avait
presque coûté mon job.

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