Entreprises & décideurs : l’agilité pour tous ?

Pourtant, l’agilité a ses détracteurs et nombreux sont ceux qui décrivent une perte de contrôle après avoir introduit des méthodes agiles dans leur entreprise. Ainsi, 30 ans après l’apparition des premières méthodes, le sujet divise toujours et bon nombre d’organisations échouent dans la mise en place de l’agilité.

Lorsque l’agilité ne prend pas, cela est souvent perçu comme un échec. Les causes de ce ressenti sont multiples et partagent différents composants : un manque de connaissance de l’environnement dans lequel se trouve l’organisation, une application incorrecte ou incomplète des méthodes ou encore une incompréhension des enjeux de l’agilité elle-même.

Au travers de ce papier, nous discuterons ces risques au « devenir agile » et donnerons les bases d’une implémentation réussie, qu’il restera aux décideurs d’aborder en tenant compte de leur écosystème.

L’agilité, bien plus que des méthodes et des outils

De nombreux articles présentent des méthodes agiles telles que Lean et Scrum sans pourtant promouvoir une réflexion plus globale, perdant de vue les enjeux de cette agilité. Ces méthodes promeuvent l’humain, que ce soit dans la prise de décision et même la performance et requièrent un changement de paradigme : du paradigme projet au paradigme produit ou service. Avec un paradigme produit ou services, ce sont ces derniers qui définissent les objectifs des intervenants. Le manifeste agile, qu’il est bien souvent de relire à de nombreuses reprises pour bien le comprendre, est d’ailleurs rédigé en ce sens.

L’agilité doit permettre d’intégrer les imprévus et augmente le besoin de communiquer et de s’adapter au quotidien. Ainsi, la notion de cahier de charges et de livrable se voit également évoluer pour maximiser les échanges entre les équipes informatiques et les équipes métier, que ce soit de manière itérative ou en continu mais aussi de fournir un contexte où l’entraide et la gestion des points de blocage sont importantes. Enfin, un des points d’attention importants est la prioritisation. En effet, rien ne sert de fournir des fonctionnalités qui ne pourront pas être utilisées directement.

Concrètement, l’agilité doit permettre de répondre aux nouvelles règlementations, de réagir face aux nouveaux acteurs sur le marché, mais aussi à différents évènements tels que la récente crise sanitaire ou les cyberattaques, et ce à une vitesse en constante croissance. Être agile, c’est accepter ces changements externes, hors de notre contrôle, et être prêt à apporter des changements sur des éléments sous notre contrôle.

Comme on peut le voir, l’agilité va au-delà de la mise en place d’une méthode et d’outils. Il s’agit également d’adopter un état d’esprit dit agile. Ce n’est que l’ensemble de ces composants qui permet d’agir et de venir en support à l’organisation pour générer de la performance et favoriser un environnement où chacun peut se voir grandir, les deux étant liés. Bien qu’idyllique aux premiers abords, l’agilité ne s’avère cependant pas la réponse à tout.

Lorsque le contexte ne s’y prête pas, l’agilité s’avère impossible à mettre en œuvre, quel que soit le domaine d’activités ou l’activité elle-même.

L’agilité durant la crise sanitaire

La crise sanitaire amène son lot de changements dans l’ensemble des industries. L’impossibilité de se déplacer et le télétravail forcé qui en découle, les problèmes de liquidité mais aussi le changement très rapide des habitudes ont forcé tant les individus que les entreprises à s’adapter, notamment en favorisant des démarches locales et des interactions modifiées.

A ce petit jeu, de nombreuses organisations ont pu s’adapter, d’autres se sont trouvées dans l’incapacité de le faire tandis que les dernières ont essayé et ont simplement échoué Il est intéressant de voir que de nombreuses organisations se transforment temporairement pour fournir de nouveaux biens, notamment des masques et des respirateurs, pour ne citer que les plus visibles. Les entreprises qui fournissent du service tels que la garde des magasins se sont simplement redirigées vers la gestion du débit de personnes aux hôpitaux. Ainsi, par de petits changements rapides et ciblés, ces entreprises ont pu s’adapter à une situation hors de leur contrôle.

Pour beaucoup, le digital a apporté des solutions nouvelles. De nombreux établissements de l’HoReCa se sont mis à proposer des livraisons à domicile, en fournissant une carte adaptée mais aussi et surtout une interaction nouvelle avec leurs clients, notamment au travers des réseaux sociaux voire même d’applications. Cette transformation, un peu forcée, n’a pas été simple pour tous.

D’ailleurs, plusieurs reviendront en arrière. Les autres y voient une opportunité. Ceux-là devraient mieux s’y retrouver que les autres.

Pourquoi l’agilité échoue rapidement ? …

De nombreux méthodes existent. Ainsi, dans le domaine du développement informatique, on peut citer Scrum, Lean Software Development, eXtreme Programming et Feature-Driven Development et une petite dizaine d’autres. Celles-ci sont bien souvent idéalistes et adaptées à une situation donnée. La mise en place s’effectue généralement dans un contexte différent de celui préconisé et il est fréquent de voir des organisations qui ont introduit des méthodes sans faire d’analyse préalable du contexte et des différences. Cette absence d’analyse peut rapidement devenir une cause d’échec, les méthodes n’étant pas adoptées par les intervenants.

L’agilité va à l’encontre de l’organisation de notre société et des entreprises, qui se veut très cadrée au travers de lois, de codes et autres règlements. L’agilité requiert de revoir son approche pour s’orienter vers la notion de cadre et de gouvernance. Ainsi, pour être agile, en plus de l’analyse du contexte, il s’agit tout d’abord d’être convaincu de son intérêt et de le promouvoir en extirpant les éléments contraignants.

Être convaincu et connaître son environnement est un début prometteur. Reste encore à définir un objectif à atteindre qui sera décrit au travers de différents indicateurs de performance en lieu et place d’une liste d’activités à effectuer pour y parvenir.

En effet, ce sont les indicateurs qui doivent cadrer la démarche et peuvent être multiples : durées, niveaux de risque, coûts, et ressources. Ces indicateurs laissent place à la créativité, à l’inverse de nombreux indicateurs se focalisent sur le « comment », ce qui empêche les intervenants de s’exprimer, d’innover et de performer.

…ou s’estompe-t-elle après un certain temps ?

L’agilité en entreprise n’est jamais que la somme de l’agilité de chacune des équipes, elles-mêmes composées de l’agilité de chaque individu membre de l’équipe. Ainsi, il arrive fréquemment que les différents intervenants qui supportent l’agilité s’épuisent en tentant de faire la promotion de celle-ci alors qu’ils se sentent seul dans la masse. Ainsi, si la motivation des plus hardis tend à diminuer, il va de soi que l’initiative se verra abandonnée.

Mais l’agilité ce n’est pas uniquement un état d’esprit à avoir au niveau des équipes de production, elle doit être soutenue par le management, notamment au niveau des indicateurs. Les indicateurs doivent être soutenus par un comportement en conséquence. Comme le dirait P. Drucker, « La culture mange de la stratégie au petit-déjeuner ». Ainsi, clamer haut et fort que l’on souhaite être agiles mais réclamer des documents tels que fournis lors d’approches en cascade mènera rapidement à des conflits et des pertes, que ce soit en termes de confiance ou d’image pour toutes les parties en place. Ainsi, en plus d’un accord d’agilité explicite, un accord implicite se doit d’être visible, par les actes.

En aval de ce cadre agile implicite, il s’agit de libérer les différentes organisations (équipes) de leurs dépendances avec d’autres organisations au sein d’une organisation globale (l’entreprise). En effet, chaque équipe doit pouvoir être suffisamment autonome dans ses activités pour exploiter au mieux les innovations, la créativité et la performance de ses membres. Il est fréquent de voir des pôles « agile » être mis en place, souvent en rassemblant les évangélistes de l’agilité. Avec la structuration de la démarche, ces pôles ont alors des objectifs basés sur la méthode et qui rendent le groupe dépendant du besoin d’organisation et incompatible avec les attentes, menant à nouveau à un épuisement physique et moral. L’absence d’objectifs communs pour le pôle « agile » et les équipes met finalement assez vite les deux en opposition, ces dernières effectuant des actions dans le but de satisfaire les exigences du pôle « agile ». Une telle approche peut mener à une forme d’anarchie avec les employés qui voient dans le management une autorité de contrôle bien plus que le cadre et le support.

Comme nous l’avons vu, les méthodes agiles non maîtrisées mènent souvent à des incompréhensions comme la perception que les interactions remplacent le besoin de documentation. Les interactions sont en effet privilégiées à de longues documentations mais elles n’en suppriment pas le besoin et ce manque de documentation devient un frein à l’agilité, ce qui semble être un paradoxe.

Le management lui-même peut également être un frein à l’agilité, notamment par un manque de compréhension dû à un manque d’information sur l’agilité, le besoin d’autonomie des équipes et les pratiques où la gestion de ces équipes ne requiert plus un gestionnaire en permanence. Ce manque de compréhension peut amener une perte de repères pour les membres de l’équipe mais aussi de la lassitude et l’absence de prise d’initiatives par les plus impliqués, ces derniers ayant alors tendance à reposer sur le gestionnaire, voire s’en rendre dépendant.