Le tout puissant « metric »

part, constitue un trésor de metrics de gestion pour des affichages en tableau de bord.

Cependant, tous les metrics ne sont pas égaux. Un metric est simplement une mesure « scalaire » (quantité) ou « vectorielle » (taux) de toutes sortes de choses: consommation de pièces, commandes par mois, niveaux de stock, plus largement tout ce que recèle la base de données de l’entreprise. Certains metrics ont une valeur stratégique car ils permettent de connaître l’état de santé d’une entreprise. Sous le nom de KPI (Key Performance Indicators), ces valeurs sont déjà utilisées aujourd’hui par les dirigeants, consciemment ou non. Il vous incombe d’identifier les KPI actuels et de les organiser en un affichage pertinent en temps réel.

Pour choisir les bons KPI, il faut tout d’abord interviewer vos dirigeants pour voir quelles valeurs critiques ils recherchent dans un rapport existant et lesquelles ils obtiennent sous forme synthétique, en combinant des informations provenant d’autres sources. Par exemple, votre directeur général peut comparer le temps moyen de livraison des commandes par rapport à la valeur de commandes totale pour juger de l’efficacité du circuit des commandes.

Le directeur financier peut s’intéresser au ratio des ventes totales par rapport au prix de revient des marchandises pour évaluer la rentabilité. Après avoir recueilli cette liste de metrics déjà utilisés, il reste à les trier en catégories de valeurs relatives. Le processus de triage largement utilisé par les conseillers en gestion consiste à évaluer chaque metric d’après cinq critères. Vous pouvez attribuer à un metric candidat un score de 1 à 10 pour chacun de ces critères :

Orienté objectif.

Le metric est-il étroitement lié à un objectif de gestion important comme le profit ou la pénétration du marché ? Vous pourriez avoir un objectif de revenu de 1 million d’euros par trimestre, les ventes hebdomadaires y étant directement liées, soit un score de 10. Le ratio des commandes annulées par rapport aux commandes livrées est important, mais beaucoup moins. D’où un score de 6.

Aide à la décision.

Ce metric peut-il être utilisé directement pour prendre des décisions ? Le coût des marchandises vendues pourrait bien être à 10 ici – vous pourriez ainsi décider de rechercher des fournisseurs moins chers si les coûts augmentent. Les coûts de main d’oeuvre pourraient être à 5 – peut-être ne pouvez-vous pas diminuer le nombre d’employés mais vous pourriez réduire les heures supplémentaires en les redéployant.

Indication de l’état de santé.

Certains metrics mesurent directement l’état de santé d’une entreprise même s’ils ne pointent pas directement vers un but ou une décision en cas de valeur inquiétante. Pour le directeur financier, la trésorerie pourrait être à 8 ou 9 à cet égard. Il faut de la trésorerie pour fonctionner, mais la manière de l’obtenir par gros temps, sera déterminée par d’autres metrics.

Obtention en temps opportun.

Les indicateurs comportant un certain délai peuvent être dangereux pour prendre des décisions ; ils obtiennent un faible score d’obtention en temps opportun. Les metrics qui changent de façon régulière sans fortes variations sont des outils de décision plus fiables et leur score est plus élevé.

Le coût des heures supplémentaires peut être mesuré instantanément sur une certaine période, jusqu’au présent, et donc il sera considéré comme excellent quant à l’obtention en temps opportun. Comme le profit se manifeste bien après les ventes et les coûts, c’est un metric avec un délai considérable, d’où un faible score d’obtention en temps opportun.

Quantifiable.

Certains metrics sont de simples mesures, sans bonne ou mauvaise valeur relative. Un metric quantifiable est celui que l’on peut comparer à des valeurs cibles pour indiquer la qualité de la valeur courante et le sens dans lequel elle doit changer pour s’améliorer. Le délai normal de livraison d’une commande pourrait être d’une semaine ; tout ce qui est plus long est progressivement pire et tout ce qui est plus court est progressivement meilleur.

Vous pouvez facilement montrer ces cibles sur un tableau de bord et donc ce metric aurait un score élevé. En revanche, les dépenses de publicité ne sont qu’un fait, sans valeurs cibles « bonnes » ou « mauvaises ». Additionnez les scores totaux de chacun des metrics ; ceux qui obtiennent le résultat le plus élevé sont les meilleurs candidats pour des KPI.

Discutez de ces KPI potentiels avec vos managers pour obtenir leur adhésion et pour recueillir leur avis de dernière minute sur des valeurs qui auraient pu échapper au triage mais néanmoins incontournables. Comme les administrateurs jouent un rôle de pilotes dans cette entreprise, tenez compte de leur intuition quant aux metrics qui feront de bons KPI. Munis de la liste des KPI, vous voilà prêts à concevoir un tableau de bord