La conduite de Projets IT avec la gestion d’autrui

· Conduire des projets

La conduite d’un projet est différente de sa gestion. Elle vise à atteindre les résultats prévus (et pas seulement à tenir les délais). Dans certains cas, il faut changer massivement le calendrier, les ressources et le budget d’un projet, parce que les facteurs environnants ont changé(crise économique, opportunité, fusion, acquisition, changement de direction, etc.).

Par conséquent, un chef de projet doit se concentrer sur le résultat fourni et pas seulement sur le respect du calendrier ou du budget. Cela demande du courage.

Conduire des équipes

Certains considèrent que, sans le titre de « manager, directeur, superviseur, vice-président, etc. »,  on n’est pas un leader. Or, le leadership se manifeste tout le temps, avec ou sans titre officiel. Cette dynamique est telle que, de mon point de vue, nous sommes tous des leaders – et nous devons nous engager à être les meilleurs leaders possibles. Que vous dirigiez un millier de personnes, que vous développiez quelque chose qui vaut des milliards d’euros, ou  … que vous ameniez votre famille au cinéma, vous conduisez des gens. Pour moi, l’essentiel du leadership est de servir ceux que vous guidez et d’effacer les obstacles qui les empêchent de réussir. Expliquez-leur clairement ce que vous attendez d’eux, donnez-leur les moyens de le faire, proposez votre assistance en cours de route, et effacez-vous. Ils accompliront des choses étonnantes et ils vous en attribueront le mérite (que vous refuserez bien entendu ; au contraire, vous veillerez à ce que leur action soit reconnue). Voilà les secrets de la conduite d’équipes.

· Communication

Des milliers d’ouvrages ont été écrits à propos de la bonne communication et de nombreux professionnels IT ont suivi au moins un cours sur ce sujet. Cependant, la communication reste l’un des deux ou trois premiers « facteurs de réussite critiques » de tout projet, entreprise, ou activité impliquant des gens. Sans entrer dans le détail ici, voici trois points pour lesquels vous devez devenir un meilleur communicant :

Intention

Vous avez résolument l’intention de devenir un meilleur communicant. C’est simple : efforcez-vous de délivrer le message à la personne, au groupe, ou à l’auditoire, de la manière dont ils doivent l’entendre.

Savoir-faire

Comme toute autre activité, si vous apprenez à communiquer efficacement, vous communiquerez mieux. Suivez la formation Dale Carnegie ou assimilée, rejoignez Toastmaster’s International ou tout autre cours d’éloquence, suivez un cours de remise à niveau en rédaction et écriture à l’université, lisez des livres.

Pratique

Mettez en pratique vos nouvelles connaissances et compétences.

Donner/recevoir du retour d’information

Etre capable de donner et de recevoir du retour d’information, ou des réactions, est l’un des principaux atouts d’un meneur d’hommes. Donner du retour d’information (même mauvais) et être disposé à en recevoir, sont la marque d’un bon leader. Le talent en la matière requiert de l’empathie (imaginer comment le message sera reçu par son destinataire – en se mettant à sa place), des talents de communication  (pour que le message prévu soit bien le message reçu), et une approche qui suscite l’action (plutôt que de créer de la résistance). Une autre technique de coaching est utile dans ce cas – c’est le « Coaching Sandwich. » Commencez toujours par quelque chose de positif (J’apprécie vraiment ce que vous avez fait), puis ajoutez le petit correctif (mais bien sûr l’équipe doit savoir ce que vous faites en permanence), puis ajoutez quelques mots d’encouragement (J’ai confiance en vous ! Vous pouvez le faire). Essayez cela une ou deux fois : ça marche aussi avec les adolescents.

Recevoir du retour d’information, voilà qui est plus délicat. La plupart des managers que je connais déplorent : « Je suis le dernier à savoir quelque chose. » Pourquoi, à votre avis ? D’après mon expérience, c’est parce qu’on ne les juge pas ouverts pour recevoir une réaction en retour.  Etre ouvert, c’est oublier son ego et tout mettre en œuvre pour créer vraiment les meilleurs résultats possibles pour l’équipe et le projet. Si vous ne recevez pas de retour d’information de ceux que vous dirigez, demandez-le carrément. Mais attention ! Vous risquez d’entendre des choses désagréables : n’oubliez pas l’empathie (écoutez pour comprendre et pas pour répondre – pas de surenchère inutile), et concentrez-vous sur l’amélioration du résultat. Puis, soyez prêt à agir. Il n’y a rien de pire pour miner la confiance que de ne rien faire en réaction à un retour d’information.

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