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Gestion de projets : deux questions que les DSI doivent se poser

Enjeux IT - Par Jean-Pierre Ullmo - Publié le 12 novembre 2015
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Le monde des affaires entre dans l’ère du numérique. Dans chaque secteur, la compétitivité et la réussite de l’entreprise tiennent de plus en plus à son infrastructure informatique.

Gestion de projets : deux questions que les DSI doivent se poser

Les sociétés ont tendance à proposer des services en ligne de plus en plus nombreux, sur différentes plates-formes. Les DSI et leurs équipes ont donc plus que jamais un nombre croissant de projets à gérer.

Dans ce contexte, les DSI doivent se montrer fermes afin de s’assurer que tous les acteurs de l’entreprise sont sur la même longueur d’onde pour faire correspondre les projets informatiques avec la stratégie commerciale. Avec plusieurs projets en cours simultanément, les DSI doivent mettre en place un processus robuste pour identifier les problématiques éventuelles susceptibles de se poser à l’échelle d’un projet ou d’un client, et pour gérer efficacement les budgets et les ressources. Dans leur lutte pour garder la maîtrise face à la pléthore de projets de transformation numérique engagés au sein de leurs entreprises, les DSI doivent bénéficier d’une visibilité en temps réel sur l’ensemble des projets informatique afin d’être en mesure de répondre aux objectifs organisationnels, de réduire les coûts et de gérer les ressources plus efficacement.

Comment garantir que l’exécution informatique est alignée sur la stratégie commerciale ?

Aligner l’exécution informatique sur les principaux objectifs de l’entreprise est essentiel pour une transformation de l’informatique réussie, mais il est indispensable de reposer sur un leadership solide pour garantir que tous les membres de l’entreprise sont mobilisés autour d’un même objectif.

Avec l’avènement du Cloud, le secteur d’activité participe de plus en plus activement à la prestation de services informatiques, faisant souffler sur les entreprises un vent de conquête de l’ouest. Si chaque membre de l’équipe se concentre résolument sur le projet ou la fonction dont il a la charge, il incombe au DSI de fournir un cadre de pilotage à plus grande échelle. Parfois, il arrive que des collaborateurs moteurs du progrès sur un projet particulier perdent de vue la perspective commerciale élargie ou que différents départements d’une même entité soient enclins à fournir des services informatiques sans tenir compte d’autres secteurs de l’entreprise, un risque contre lequel le DSI doit se prémunir. On voit donc se multiplier les projets informatiques dans l’ensemble de l’entreprise, parfois même sans concertation préalable du DSI.

Les activités étant fractionnées en projets individuels, la difficulté de faire converger tous les efforts vers une même direction stratégique est peut-être inévitable. Cela pose problème, car il est essentiel que le DSI veille à ce que les activités correspondent à la stratégie globale de l’entreprise. Par exemple, si une entreprise accorde la priorité à la mobilité, le système informatique interne doit adopter cette approche orientée à 100 % sur la mobilité. C’est pourquoi les DSI doivent disposer d’une vision centralisée de l’ensemble des projets informatiques et d’un processus via lequel tous les membres de l’entreprise (du service marketing au service informatique) peuvent renseigner les projets en cours et leur vocation essentielle. Une telle visibilité permet aux DSI d’identifier les projets risquant de partir dans la mauvaise direction.

Les projets respectent-ils le calendrier établi et les contraintes budgétaires ?

Qu’il s’agisse de mettre à jour un site Web ou de rerouter un réseau interne, les retards peuvent coûter très cher à un DSI, en termes de continuité d’activité/de progression, d’allocation des ressources et de réputation auprès de la direction. De plus, si les projets ne respectent pas le budget préétabli, les dépenses risquent d’épuiser les fonds disponibles. En d’autres termes, le département informatique pourrait ne plus être en mesure de fournir les services requis. Par ailleurs, les DSI doivent veiller à ce que les ressources soient déployées efficacement de façon à ce que les bonnes personnes travaillent sur les bonnes tâches, au bon moment. Le non-respect de cette pratique peut provoquer une escalade incontrôlable des dépenses et il est tout simplement inacceptable de présenter une facture supérieure au montant initialement prévu une fois le projet achevé : c’est aux DSI qu’il incombe d’identifier les problèmes budgétaires et de prendre les mesures correctives avant l’achèvement du projet.

Il est facile de tomber dans le piège consistant à consacrer davantage de temps aux projets des clients qui crient le plus fort, mais cette pratique risque de détourner le DSI de problèmes plus urgents, par exemple un retard éventuel sur un autre projet. Il est possible que certains projets aient pris de l’avance, ce qui signifie que l’on pourrait procéder à un redéploiement des ressources affectées à ce projet. Un bon gestionnaire mettra en garde contre les dépassements budgétaires, mais les DSI ne peuvent pas s’appuyer uniquement sur cette méthode.

C’est pourquoi les DSI doivent prendre l’initiative et se placer en première ligne pour surveiller les dépenses globales à mesure de l’avancement des projets, pour pouvoir agir dans les meilleurs délais au moindre signe de dérive. Ils doivent pouvoir comparer la progression de différents projets en temps réel et vérifier que les équipes communiquent de manière proactive sur l’avancée des projets. Les rapports de situation traditionnels sur papier ou les réunions périodiques n’intervenant généralement qu’à un rythme hebdomadaire, les informations disponibles risquent d’être obsolètes au moment où le DSI les demande. Pire encore, un problème requérant une attention immédiate peut être abordé dans un rapport, mais n’être signalé qu’à la lecture du rapport quelques jours plus tard.

En dotant les équipes sur le terrain d’un outil centralisé pour fournir des rapports de situation, les DSI peuvent prendre les mesures nécessaires au moindre retard, de façon à régulariser la situation avant qu’elle n’empire. Ainsi, la prise de décisions concernant la gestion des équipes et l’allocation des ressources peut se baser sur des données récentes, faisant du DSI un décideur plus éclairé que jamais.

Une vue d’ensemble

Face au nombre croissant de projets informatiques dans tous les secteurs, les DSI luttent de plus en plus pour conserver une visibilité globale. Ce n’est qu’avec cette vision globale qu’ils peuvent avoir un aperçu exact de la situation, quelles que soient les personnes présentes au bureau ou la date de remise du prochain rapport de situation. Après tout, les réunions planifiées du conseil n’ont pas vocation à traiter ce genre de détails. Les DSI doivent disposer d’un outil permettant aux équipes sur le terrain de faire facilement un état de la situation sur l’avancement et les coûts, le suivi des processus et les activités des membres de l’équipe.

En utilisant un tableau de bord centralisé, un DSI peut voir des difficultés émerger sur le court terme et redresser la barre en conséquence. Sur le long terme, il pourra plus facilement identifier des problèmes récurrents et les éliminer à l’avenir. Grâce aux outils de veille décisionnelle qui aident à la gestion des portefeuilles de projets informatiques, les DSI peuvent garantir un alignement de l’exécution informatique sur la stratégie commerciale, éviter des retards coûteux et gérer les ressources plus efficacement.

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