Les objectifs et indicateurs au service de la stratégie et des collaborateurs

Nous-mêmes en avions parlé. On lit également dans les mêmes médias que les collaborateurs se sentent perdus et déconnectés et que l’impact pour l’organisation est grand, puisque cela provoque notamment une dérive des actions par rapport à la stratégie. Les causes sont multiples mais une tendance est visible : les collaborateurs ignorent ou ont perdu de vue les objectifs stratégiques et les objectifs individuels en adéquation avec cette stratégie. L’absence de l’aspect social en entreprise, ce qui ramène la tâche au centre de la table, vient d’ailleurs accentuer cette sensation et la perception du travail change.

Donner de la visibilité sur l’organisation, son contexte, ses enjeux et les initiatives estimées nécessaires permet de redonner de la valeur aux actions. Cette compréhension globale amène de la satisfaction au collaborateur et génère des résultats en ligne avec la cible. Ces enjeux mais aussi les résultats obtenus s’expriment et se précisent au travers d’indicateurs, dérivés des enjeux de l’organisation. Cela parait simple. Pourtant, nombreuses sont les organisations souffrant d’une visibilité globale, tant sur les attentes que le résultat actuel et prévisionnel des différentes initiatives. Pour ce faire, le choix des objectifs, la définition des indicateurs et de leur représentation au sein d’un tableau de bord est un travail nécessaire et demande de structurer la démarche afin d’assurer l’alignement des enjeux, mesures et initiatives. L’organisation s’en verra récompensée au travers de l’atteinte des objectifs tandis que le collaborateur pourra, quant à lui, identifier l’impact des actions qu’il effectue.

Avec le monde des entreprises et des organisations, vient la notion de compétition, que ce soit pour les entreprises commerciales, les ONG ou encore les entités étatiques. Pour les premiers, la compétition par rapport à d’autres est bien souvent perçue comme la seule compétition, pourtant il existe d’autres types de compétition, notamment celle par rapport à des objectifs. Certaines organisations se focalisent d’ailleurs sur ce dernier type de compétition qui ne veut en effet pas toujours dire en vouloir plus mais atteindre des objectifs qui sont associés à l’organisation. Atteindre ces objectifs requiert que chaque collaborateur, ses collègues et l’équipe managériale, prennent des décisions rapides et pertinentes sur base factuelle dès lors que le besoin d’agir est décelé. La détection passe par la définition des indicateurs et des initiatives supposées nécessaires pour répondre à des objectifs stratégiques et les indicateurs clés en lien avec ces objectifs.

Comment choisir et définir les objectifs ?

Souvent, les objectifs sont vus comme étant la pointe de la pyramide. Il s’agit pourtant de la représentation du chemin pour atteindre la vision et supporter la mission que l’organisation se donne. Du fait de leur lien avec la vision et la mission, les priorités stratégiques et les résultats des stratégies à atteindre deviennent pertinents et concrets. C’est sur cette base que peuvent être définis les objectifs stratégiques.

Dans chaque grand domaine de l’organisation, on vise à avoir de 2 à 5 objectifs. Le balanced scorecard va dans ce sens et a pour objectif de traduire la stratégie et de représenter les objectifs stratégiques selon quatre axes :

• l’axe financier
• l’axe client
• l’axe des processus internes
• l’axe de l’apprentissage et du développement

Les premiers sont supportés par les axes suivants cependant l’ensemble des objectifs stratégiques s’avèrent important pour la pérennité de l’organisation. Une représentation adéquate doit permettre de clarifier les raisons d’être et de visualiser l’impact des uns sur les autres. En associant des objectifs ensemble, ceux-ci deviennent alors plus cohérents.

Il existe de nombreuses manières de présenter les objectifs et, pour être compris et assimilés, ces objectifs doivent être simples et directs. L’acronyme KISS qui veut dire Keep It Simple, Stupid ou encore Simple et basique va d’ailleurs dans ce sens. Encore faut-il proposer le bon niveau d’information. C’est ainsi, que les objectifs peuvent être présentés selon l’acronyme SMART (intelligent en anglais) martelé dans l’ensemble des articles et des formations.

SMART est l’acronyme de :

• Specific (spécifique): explicitement défini
• Measurable (mesurable): quantifié ou qualifié, avec un seuil, la valeur de la mesure
• Acceptable, Achievable and Ambitious (acceptable, atteignable, ambition): suffisamment ambitieux pour être motivant mais atteignable pour favoriser l’adhésion
• Relevant (pertinent): en lien direct avec la structure et l’objectif
• Time-bound (limité dans le temps): une date butoir et des dates intermédiaires doivent être définis.

Comment mesurer l’atteinte des objectifs ?

Définir des objectifs stratégiques dérivés de la vision permet de fournir un contexte de travail et de clarifier le pourquoi. Afin de les préciser et les rendre concrets, des mesures et des niveaux cibles à atteindre doivent être préparés.

 C’est là qu’interviennent les indicateurs de performance clés (KPIs). De la même manière que pour les objectifs, il s’agit de différencier les indicateurs clés des indicateurs dérivés, qui se focalisent sur un sous-ensemble de l’information. Comme pour la représentation des objectifs, l’acronyme SMART s’applique également. Pour qu’un indicateur soit utile, il doit être aisément mesurable. Il s’agit de se demander lors de la préparation s’il est aisé d’actualiser les données pour les consolider et obtenir les mesures.

Ainsi, il s’agit de définir comment les objectifs sont mesurés et les niveaux à atteindre de manière explicite :

Les indicateurs peuvent être bien différents et porter sur l’efficacité ou l’efficience. L’efficacité permet de mesurer la capacité d’atteindre des objectifs tandis que l’efficience aborde l’effort à fournir pour y arriver. En plus de ces orientations, différentes catégories d’indicateurs existent : certains donnent l’alerte lorsqu’un seuil a été franchi ou une anomalie a été détectée alors que les indicateurs de niveau permettent de mesurer l’évolution, et enfin les indicateurs d’anticipation donnent des tendances.

La stratégie est propre à chaque organisation, les indicateurs sont cependant bien souvent similaires dans un domaine d’activités donné. De ce fait, il est possible de faire appel à des référentiels d’indicateurs que l’on peut trouver tant dans des ouvrages que sur internet. Dans le domaine des technologies de l’information, on utilise généralement des indicateurs de moyens, tels que le coût en licences ou le coût d’un système par utilisateur mais aussi des indicateurs d’activité comme le coût par transaction, le coût par utilisateur ou encore par temps d’utilisation. Parcourir les référentiels est une étape importante dans le choix des indicateurs puisque ceux-ci sont considérés comme une référence du domaine.

Les indicateurs présentent une vue du prisme des objectifs. Cependant, un indicateur seul donne généralement une vue partielle de la réalité. Prenons l’indicateur le plus souvent utilisé en informatique : le temps de réponse à une demande de support.

Il est assez simple de respecter ce temps de réponse. Il suffit en effet de clôturer le ticket sans même y répondre ! Il va de soi que la satisfaction des utilisateurs sera faible. La satisfaction des utilisateurs est un second indicateur à tenir compte. Ainsi, le temps de réponse et la satisfaction client doivent être regardés conjointement. C’est ainsi que les indicateurs vont très souvent à plusieurs afin de disposer d’une vue concrète de la situation.