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Le DSI… un « gentleman Driver »

Enjeux IT - Par Fabrice van Hoed - Publié le 10 septembre 2015
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DAF, DSI, chefs de projet, responsables de services IT, … vous entendez depuis bientôt 10 ans maintenant les notions de « gouvernance », d’« agilité », d’« alignement » s’invitant aux côtés de celles traditionnelles d’ « efficacité », d’« optimisation », d’« amélioration » des systèmes d’information.

Le DSI… un « gentleman Driver »

« Le système d’information est un élément de l’entreprise permettant de créer de la valeur », alors que cette idée sillonne les esprits, elle reste difficile à démontrer au point que les projets s’y essayant restent des chimères.

La réponse est peut-être dans la citation de Sénèque : « Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. » Ainsi tel un navigateur, un randonneur, un pilote, … le DSI doit connaître les conditions de succès avant de se mettre en route.

Quelle est la destination  ou au moins la direction ?

La difficulté réside dans le fait que la destination n’est pas fixe dans le temps. Elle évolue en fonction du contexte concurrentiel de l’entreprise et de ses besoins de positionnement sur son marché.

Toutefois, la destination reste « sensiblement » fixe pendant une période de temps variable évaluée de 3 à 5 ans. Pendant cette période, le DSI doit connaître clairement la destination vers laquelle il doit amener les systèmes d’information de l’entreprise. Cette destination est construite avec les métiers en réponse à leurs besoins actuels et futurs. Le DSI doit être force de proposition et doit être innovant en termes de services rendus aux utilisateurs ainsi qu’à l’adaptation de l’entreprise à son environnement et à son marché.

L’agilité est également une notion récurrente depuis 5 ans, elle correspond à une attente forte des métiers pour prendre en compte des nouvelles demandes et réaliser des évolutions du SI. J’aime bien prendre l’image du roseau qui sous l’effet du vent se plie puis reprend sa forme mais ne se rompt pas. L’agilité ne doit pas être synonyme de « va tout » dont l’une des dérives est le clientélisme, et qui est en partie lié à un manque de formalisme et de pilotage.

A l’image d’un pilote de course, on évaluera son agilité à sa capacité à adapter sa conduite et non à changer en continu de destination.

Quelle conduite suivre ?

La conduite à suivre dépend de la cible et des règles associées. Prenons l’exemple d’une course automobile de Formule 1. La cible peut être de passer la ligne d’arrivée dans la meilleure position pour l’écurie A, ou à la position n°1 pour l’écurie B, … et cela en respectant le règlement de l’organisateur. La conduite à suivre par le pilote sera de surveiller l’usure des pneumatiques, la quantité de carburant, le temps au tour pour l’améliorer, la position des concurrents…

Les informations remontées permettront au pilote d’ajuster sa conduite en fonction des capacités de son véhicule pour atteindre sa cible. Le pilote ne doit pas risquer la casse de son véhicule par étourderie ou par excès d’orgueil, qui lui ferait oublier la cible claire qu’il avait choisie.

Dans un autre type de course, l’objectif peut être de parcourir la distance la plus longue avec la même quantité de carburant pour tous les concurrents, la conduite n’est donc pas la même.  Il ne s’agit pas d’être le plus rapide et donc le pilote a besoin d’autres informations lui permettant d’ajuster sa conduite.

Le DSI doit lui aussi ajuster sa conduite en fonction de la capacité financière, de la capacité d’apprentissage et d’amélioration, de la maturité des clients, des technologies disponibles, … Il ne suffit donc pas savoir là où il faut emmener les systèmes d’information ; il faut également savoir comment.

Quels moyens pour piloter ?

Pour définir la cible, il y a le fidèle « Schéma Directeur ». En complément, la gestion des demandes et du portefeuille des projets apportent la souplesse au schéma directeur dont le manque était la principale critique des parties prenantes.

Le tableau de bord doit permettre de prendre des décisions de manière efficace et efficiente, sa vocation n’est surtout pas qu’informative. Le tableau de bord doit permettre d’ajuster la conduite. Ces décisions peuvent porter sur les organisations, les processus, les services délivrés et leurs niveaux.

Le tableau de bord correspond donc à une approche qui doit rester pragmatique et simple, au service d’un pilotage opérationnel permettant d’ajuster l’alignement de ses capacités sur la trajectoire vers la cible.

La performance de la stratégie de sourcing, la performance du SI, l’affectation des ressources, la maîtrise des coûts … sont autant d’éléments sur lesquels le DSI peut intervenir pour ajuster sa conduite.

Pour l’aider, le DSI peut s’appuyer sur une boîte à outils qui s’est enrichie depuis plus de 10 ans : gouvernance (CobiT), service (ITIL), sourcing (eSCM), coûts (ABC/ABM), ressources (e-CF), … Il est recommandé d’avoir un pilotage équilibré au regard des perspectives des clients, de la finance, des produits et des ressources ; le DSI pourra s’appuyer sur des tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecard).

Toutefois, le succès passe par une conduite du changement et une communication forte afin que les équipes collaborent au système de pilotage en renseignant par exemple le reporting d’activité. Pour cela, il faut entre autres que les équipes comprennent les objectifs et qu’elles voient clairement les effets, actions et décisions du DSI, en réponse aux métriques opérationnelles communiquées.

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Enjeux IT - Par Fabrice van Hoed - Publié le 10 septembre 2015