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Modèle de benchmark / modèle de performance SI: lequel choisir ?

Cloud - Par Philippe Prunet - Publié le 24 juillet 2015
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Depuis quelques années, nous constatons un fort engouement, de la part des dirigeants d’entreprise, mais aussi des grandes administrations publiques et de leurs DSI, pour l’élaboration de benchmarks pour la partie logicielle de leurs systèmes d’information.

Modèle de benchmark / modèle de performance SI: lequel choisir ?

En effet, il est devenu courant aujourd’hui de mesurer la performance du développement et de la maintenance du patrimoine applicatif en se comparant au reste du marché et ainsi en tirer des conclusions. C’est une technique pertinente dans bien des cas.

Malheureusement, peu de structures vont au-delà du benchmark. Pourtant, ce modèle de performance complet et exhaustif, dépasse les points de comparaisons d’un simple benchmark. Il prend en compte des indicateurs spécifiques du SI de l’entreprise ou de l’administration en question, pour ainsi en tirer des points forts, des points faibles et connaitre l’évolution dans le temps. Chez ISG, nous considérons que cette démarche est assez différente et tout aussi nécessaire dans la poursuite de l’excellence opérationnelle et de la maîtrise des coûts.

1. A quoi sert le Benchmark ?

Le benchmark est un élément clé dans l’activité du DSI car il lui permet de se positionner et de se mesurer sur divers points face à la concurrence. S’il implique un certain nombre de démarches internes, il sert principalement à comparer les performances d’un SI aux « standards » du marché, sur la base des informations recueillies sur un panel d’acteurs représentatifs d’une industrie donnée. Cette comparaison se fait sur la base d’un certain nombre d’indicateurs de performance clés (KPI), prédéfinis et cohérent avec la ou les activités principales de la structure en question. D’une certaine manière la sélection des indicateurs qui seront pris en compte est donc imposée par le marché.

Le benchmark est un outil multidimensionnel. Pour être totalement pertinent il doit être mis en place de manière à aborder le SI sous différents angles.

•    L’angle produit : les qualités intrinsèques des applications ou des ensembles. On parle alors de patrimoine applicatif. Ce patrimoine et ses sous-parties présentent une stabilité, une fiabilité, et une compatibilité avec d’autres produits, qui sont les paramètres que l’on peut mesurer objectivement.
•    L’angle des processus : l’ensemble des processus de travail relatifs au patrimoine applicatif, à son développement et à sa maintenance, et les différents paramètres qui les définissent tels que la productivité, la réactivité, les coûts, les charges, les délais, la qualité délivrée, l’optimisation en fonction des architectures ou encore la cohérence avec les domaines métiers.
•    L’angle organisationnel : l’ensemble des ressources humaines et les qualités qui les définissent : le dimensionnement, la répartition interne/externe, les coûts (TJM), les profils et les savoir-faire ou encore leur adéquation avec les missions.
•    L’angle client : l’ensemble des critères relatifs au client tels que la satisfaction, etc…
La mise en place d’un benchmark est une procédure relativement simple, finalement assez standardisée. En général les KPI à mesurer pour évaluer un SI dans un secteur donné sont connus du cabinet de conseil qui accompagne le projet. Souvent l’entreprise ou l’administration en question a déjà en place des systèmes de mesure et elle peut passer rapidement à l’étape suivante : la synthèse et l’analyse des résultats.

2.  Les limites du Benchmark

Toute la valeur ajoutée d’un cabinet de conseil comme ISG, réside donc dans l’interprétation et la pondération des résultats en fonction de paramètres externes pour affiner les conclusions tirées sur la base des données brutes enregistrées. L’expérience et la constitution de bases de données sur le sujet portant sur de nombreuses industries et leurs acteurs de référence nous permettent de mettre en musique les KPIs de la manière la plus pertinente possible. L’accompagnement à la mise en place des processus de mesure, si ils ne sont pas préexistants est aussi une des fonctions clés du cabinet de conseil dans le contexte d’un benchmark.

La pertinence du résultat final d’un benchmark repose donc sur la sélection des KPIs qui seront comparés, et  sur la richesse de la base de données du cabinet de conseil à laquelle sera comparé le « score » de l’entreprise. Plus les points de comparaisons possibles sont nombreux, plus il s’avérera concluant.

Le benchmark permet de mettre en exergue des pistes d’améliorations du SI comme ses points forts. Cependant, il a deux limites. La première, c’est qu’il est moins, voire pas du tout pertinent pour les SI pour lesquels il n’existe peu ou pas de données de référence. La deuxième c’est qu’il ne tient pas compte ni des particularismes de l’entreprise qui peuvent contrebalancer les KPI mesurés, ni du contexte de l’analyse (historique, marché, …). De fait, dans certains cas, la comparaison avec d’autres acteurs d’un marché n’a tout simplement pas de sens. Tous les projets ne sont pas benchmarkable. Le modèle de performance permet de dépasser ces limites.

3.  Le modèle de performance, pour approfondir

Beaucoup de DSI, de dirigeants d’entreprises, ou d’administrations font l’amalgame entre la première phase d’un benchmark – la mise en place de procédures de mesures d’une série de KPI – et la mise en place d’un véritable modèle de performance. D’autres considèrent tout simplement que le modèle de performance n’est pas pertinent indépendamment d’un benchmark. Pourtant ce sont deux démarches véritablement distinctes et complémentaires.

Chez ISG nous considérons que la mise en place d’un modèle de mesure de la performance du SI même est toujours riche d’enseignement et prend tout son sens indépendamment d’un benchmark. Le modèle de performance doit être perçu comme un moyen d’arbitrer et de décider de manière fine les orientations du développement et de la maintenance du système d’information.

Comme le benchmark, le modèle de performance est un outil multidimensionnel et il aborde la performance sous différents angles (produit, processus, organisationnel, client, etc.) mais contrairement au benchmark, c’est une démarche qui vise des résultats absolus et pas relatifs. Son objectif est le contrôle et la mesure de la performance du SI. Il permet de « lire » et « enregistrer » la performance de manière la plus simple et exhaustive possible. Premièrement via un « tableau de bord »  d’indicateurs qui fournit une vision objective et instantanée d’un certain nombre de paramètres, et, deuxièmement, via un processus d’interprétation des résultats de la mesure de ces paramètres. (En d’autres termes, une fois mis en place il permet d’avoir une appréciation de l’efficacité du système d’information sous divers aspects, à un instant ou pour une période donnée.) C’est un des atouts du modèle de performances, il permet de contrôler l’évolution de la performance au cours du temps. Pour être pertinent et produire une analyse plus fine, il doit aller au-delà des KPIs benchmarkables pour inclure des facteurs propres à l’entreprise et un certain nombre de données connexes.

Il comprend non seulement des KPIs (souvent des ratios ou des pourcentages calculés à partir d’inducteurs ou données élémentaires) mais aussi des données immédiates (volumes, coûts, caractéristiques) qui serviront à l’analyse et à l’interprétation des résultats.

4.  L’interprétation des résultats

Le modèle de performance n’est pas basé sur des « standards » du marché. La première étape de sa mise en place consiste donc pour l’entreprise ou l’administration en question à réfléchir à la manière dont elle veut définir sa performance et sur quels indicateurs elle se base pour la mesurer au-delà de ceux suggérés par son environnement compétitif. Cette réflexion doit être nourrie par la stratégie propre de l’entreprise et ses objectifs. Cette première phase conditionne la pertinence future du modèle mis en place.

Comme pour le benchmark, toute la pertinence du modèle repose sur la sélection des paramètres qui seront mesurés et, surtout, sur l’analyse des résultats. Mais contrairement au benchmark, l’analyse des résultats reposera sur un processus qu’il faudra établir presque complétement au cas par cas, en accord avec la stratégie de l’entreprise. Encore une fois c’est là que réside la valeur de l’accompagnement d’un cabinet de conseil : la capacité à interpréter les résultats en accord avec les objectifs de l’entreprise, les paramètres importants de sa réussite sur le marché. Seulement, dans le cadre d’un modèle de performance, il est impératif de prendre en compte les paramètres qui sont différenciant face à la concurrence, ceux dont la mesure et la pérennisation est primordiale pour maintenir la compétitivité. Dans un deuxième temps c’est l’interprétation des résultats qui donne toute sa valeur au modèle de mesure de la performance.

Aujourd’hui encore, bon nombre de DSI décident de mettre en place la mesure de certains indicateurs (tels que la productivité des développements, généralement liée à la nécessité de maitriser les coûts ou la réactivité pour répondre à l’exigence « client » en termes de délais de livraison des fonctions utilisateurs demandées « time to market ») – sans se poser préalablement la question de l’interprétation des résultats. Or cette réflexion doit intervenir en amont du projet. La manière de mettre en musique les KPIs, est tout aussi importante que les KPIs eux-mêmes, leur définition ou leur mode de calcul. Le modèle d’interprétation est basé sur une analyse combinatoire entre certains KPIs qui donne un sens et une relativité aux résultats et permet d’aboutir à des conclusions qui seront exploités.

Le cout de la mise en place d’un modèle de performance est supérieur car le client est accompagné sur la fabrication du modèle, son déploiement, sa lecture, ses phases de tests. Mais les bénéfices sont supérieurs également.

La limite principale du modèle de performance est qu’il est soumis à ce qu’on pourrait appeler « seuil de pertinence ». Il est impératif que les décideurs qui s’engagent dans cette démarche le fassent pleinement et évite l’écueil du « trop peu ». Dans notre métier, nous constatons parfois qu’une simplification à outrance et une limitation des indicateurs pris en compte, souvent pour des raisons de coût, produit des résultats peu concluants. Il y a véritablement un seuil incompressible en dessous duquel cela n’a pas de sens de mettre en place un modèle de performance car il sera peu révélateur.

Même si ce sont deux outils différents, la convergence est forte entre le modèle de performance et le benchmark. Quand les structures qui nous consultent peuvent se le permettre, nous recommandons d’effectuer les deux. Sinon ISG accompagne  les clients sur cette convergence afin que le modèle de performance mis en place puisse faciliter les benchmarks futurs. Concrètement, la collecte des données pour le modèle de performance doit être conçue de manière à permettre un benchmark par la suite. Chaque modèle peut profiter à l’autre. Mais, le bon sens serait bien de mettre en place son modèle de performance en amont. Celui-ci peut vivre de manière autonome en fixant des objectifs ou valeurs de référence « internes » aux KPIs retenus. Il faudra veiller néanmoins à ce que ces valeurs ne soient pas aberrantes par rapport à celles du marché.

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